“贷款额度最高可达3000万元，手续不复杂，费用不增加，材料齐全的话，贷款审批下来时间不超过一周。”建设银行的“助保贷”产品服务方案，让苦于无资金生产的安徽宝博合成革公司董事长梁有宝看到了希望。 宝博公司是一家生产、销售PU革的小型民营企业。去年公司两条新的生产线上马，又拿到了充足的订单，可让梁友宝发愁的是，由于下游客户回款帐期延长，销售资金难以回笼，形成了1000万元生产营运资金缺口，又缺乏有效的抵质押资产正是建行“助保贷”产品，让企业机器重新轰鸣起来，顺利挺过了难关。谈起一年前这一幕，梁友宝对建设银行仍心存感激。 这是建设银行实现自身转型、服务实体经济的一个小小缩影。 近年来，建设银行认真落实党中央、国务院部署要求，紧紧抓住和用好新一轮深化改革开放带来的历史机遇，在巩固和发挥传统优势的同时，培育新的竞争优势，打开新的增长空间。根据宏观经济形势的变化和市场需要，明确了“综合性、多功能、集约化”发展战略，坚持金融服务实体经济的本质要求，坚持“以客户为中心”的经营理念，坚持改革创新的发展思路，不断推动建设银行科学发展、转型发展、稳健发展。 转型：让授信审批变数月为一月 “广晟22天、中冶15天、南网11天、交通集团9天，变更合作机构审批2天，5个重点项目在1个月内完成投放。” 这份高效的企业贷款审批报告，发生在授信体制改革后的建设银行广东省分行。南方电网、中冶集团、交通集团、广晟集团、粤东西北振兴基金合共200亿元的项目在不到1个月的时间内便完成了投放。这样的速度在以前是难以想象的。 风险管理是银行最重要的核心竞争力之一。风险管理水平的高低，决定了一家银行经营乃至转型的成败。建设银行的转型抓住风险这个“牛鼻子”，推进风控体制改革和授信流程优化。 经受全球金融危机冲击以及外部经营环境日趋复杂多变，建设银行股改上市后建立并发挥了多年积极作用的风险管理体制，逐渐显现出一些不适应性。为了更好地发挥金融对经济结构调整和转型升级的支持作用，提高服务实体经济的质量和水平，建设银行决定按照流程银行的内在逻辑要求，重构简洁、顺畅、可控、高效的对公授信流程，减少重复操作、缩短管理链条，力求流程效率和风险管控在更高层次上达到平衡。 改革有“分”有“合”，“分”即实现前中后台职责相对分离，前台部门专注于业务发展和营销，中台部门负责授信评审和审批把关，后台部门负责风险监控和提示；“合”即通过设立专业的授信部门，依托综合授信建立前中后台沟通平台，主动了解市场和客户需求，主动制订综合授信方案，主动安排客户信贷经营策略和风险应对，实现对客户的主动授信管理。 “分”“合”之间，审批环节高效运转，客户体验大为提升，风险管理对市场的反应更加主动，对业务的促进更加积极。目前，建设银行综合授信审批周期从原来的几个月缩短到现在不到1个月，甚至几天。 经过不断探索、完善，建设银行风险管理转型正按照“授权有责、责权对等、协同高效、相互制约”原则进一步深化，很好地实现了风控、效率与服务的平衡，资产质量稳定，总体风险可控，得到了监管部门的充分肯定。截至2013年底，不良率为0.99%，低于中国银行业的平均水平。 转型：破解小企业融资难、融资贵发展瓶颈 小企业经营风险高，规模和信用水平低，担保抵押资产少，这些都是银行经营小企业业务绕不开的“坎”，也是制约小企业融资的难题。作为国有控股银行，建设银行把发展小企业业务当作战略转型重点，转思路、转办法来破解难题。 小企业融资难，主要难在缺少信用、缺少信息。建设银行从信用、信息入手，与政府合作，设计并推出了新型小企业金融产品——“助保贷”。 政府推荐企业，建立“小微企业池”；入池企业缴纳贷款额2%的保证金，政府拿出一定的风险铺底资金，共同组成“助保金池”。银行按照风险铺底资金的一定倍数发放贷款，通过资金的杠杆放大效应，服务更多的小微企业。同时与政府建立信息共享平台，这样，既解决了信息不对称问题，又增加了企业信用，并有效降低了融资成本，帮助小企业走出融资难、融资贵的困扰。业务开办五年来，“助保贷”已累计为1万余户小微企业提供贷款500亿元。 以做大企业、大客户服务见长的建设银行，正是依靠创新转型，努力做好大银行服务小企业这篇文章。在多年的实践中，建设银行逐渐摸索和把握小微企业的经营特点和需求特征，突破传统思维，将“大数定律”应用于小微金融的管理中，建立起向“小额化、标准化、批量化”转型的经营模式。近年来，小企业服务内容不断推陈出新，形成了“成长之路”、“速贷通”、“小额贷”、“信用贷”四大系列、40余项产品的小企业产品体系，基本覆盖各类小企业客户的不同融资需求。截至5月末，小微企业贷款比年初新增624亿元、增速7.2%，满足“两个不低于”监管要求。 转型：将金融服务向上下游、境内外延伸 2012年，著名通讯设备制造企业华为、中兴，同时中标非洲最大的电信运营商MTN集团尼日利亚子公司3.52亿美元设备采购招标，对方提出信贷融资需求。得知这一消息后，建设银行立即启动境内外联动机制，组成了总行和国内、国外分行共同参与的营销团队，牵头国内同业组建银团，设计融资结构，创新投保模式，克服了境内外分行联合融资、特殊资金支付模式、商务合同金额不确定等带来的困难。经过8个月努力，建设银行终于与尼日利亚MTN在北京成功签署银团贷款协议，为项目提供3亿美元出口买方信贷支持。 这是一次极其成功的国际化银团贷款安排，开启了建设银行境内外分支机构合作参与国际融资的新模式。 随着国内企业不断“走出去”，建设银行加速推进国际业务转型，紧扣企业金融服务需求，统筹“境内、境外”两个市场，抓好“业务拓展、风险防范”两项重点，依托“传统优势、创新能力”两个平台，国际化经营管理水平和跨境金融服务能力得到极大提升。 为适应中国--东盟自由贸易区升级版建设需要，积极参与沿边金融改革，5月4日，建设银行中国--东盟跨境人民币业务中心在广西南宁挂牌成立，这是建设银行提升沿边金融、跨境金融的综合服务水平的重要举措。中心成立后，建设银行将进一步密切与东盟各国银行在结算、融资、资金交易等领域的跨境金融合作，建设广西与港澳、东盟和南亚国家之间的资金汇划渠道，拓宽结算清算网络，推动人民币对周边国家货币挂牌交易，支持实体经济发展。 凭借信托、租赁、保险、基金等子公司服务优势，建设银行为企业提供综合化服务水平和能力持续提高。通过上下、内外、母子联动，建设银行把企业“走出去”的路铺得越来越宽，越来越平坦。截至3月末，全行境外保函余额接近230亿美元，累计办理出口信贷28笔、金额45亿美元，支持中国中铁、中水电、华为、中兴等国内重点出口企业的重大项目，涉及丹麦、瑞士、阿根廷等15个国家和地区。母子公司联动业务量955亿元，同比增幅31%；海外机构与境内分行共对接联动项目35个，意向金额约90亿美元。 |